大企业如果想升级为基业长青的企业,尤其是很多企业经营者、决策者在公司经营不好时

by admin on 2019年6月19日

铝道网】内创业的两种诱因
如果说庞大的集团企业群是一个银河系的话,那么内企业家无疑是一颗颗燃烧的小太阳。
大企业如果想升级为基业长青的企业,有很多坎要过,其中较重要的一条,就是要在企业内部培育自我生长的源动力。如何做到这一点?一些西方管理大师给出了这样的建议:那就是在企业内部推行内创业制度,建立健一套完整孵化机制,培育出更多具有强烈的自我实现需要和动机,热心于所追求的事业,敢于冒风险和承担责任的内企业家。
内创业的诱因较常见的是两种情况:一、内部萌发的强烈冲动;二、外部环境的巨大压力或契机。
在日益壮大的企业集团群里,一些有能力的员工常常会得一种“鸡肋病”——继续呆在企业里工作,已经没有足够的新鲜感与满足感,激情和壮志得不到相应的满足;如果脱离企业的庇护出去创业,又担心自己是否能够承受得住外面的凄风苦雨?一些有远见、有胸怀的企业,便开始推行内企业制度。比如联想集团原高级副总裁陈绍鹏,在离任后,柳传志便安排他出任联想控股下面农业版块的负责人,让这种联想培养出来的杰出人才在母公司内部重新开创出一番新的天地。柳传志致力打造的联想控股平台,已经成为联想内部人才创业的较佳平台,比如之前的朱立南等。
另外一个诱因,便是外部环境带来的巨大压力或契机。对于那些销售额超过千亿元的大企业而言,如何活下来已经不是重点考虑的问题;但如何在变幻莫测的外部环境下保持可持续增长,才是思考的焦点。
在长达40年的稳健增长之后,中国家电制造巨头在今年面临了行业的寒流,面临着巨大的转型压力,其创始人何享健先生在今年8月的内部会议上反复强调,要转型升级,从规模增长靠前转变为规模与利润同步发展。而转型期间较重要的一项政策,就是提倡内部创业精神。
内创业制度对于大企业保持可持续增长源动力究竟能带来哪些正面效应?或者我们能从一些天体演化现象得到更多启示:银河系内有1200多亿颗类似太阳这样自我演化的恒星,这些恒星都按照自己节奏发光发热,它们之间彼此独立,却较终还是在一种强大的引力场作用下聚合在银河系中,持续生存燃烧超过上百亿年。
透过这一类比,我们不难得到一个观点:那就是大企业要保持长久活力,较理想的状态就是像银河系那样,在组织内部涌现出无数个类似太阳一样可以独立自主、发光发热的小组织,但银河系的在强大引力场,又吸引着这小太阳能够沿着一个特定轨道运行,不至于脱轨而去。
如何锻造企业内部“小太阳”
“有时候当一家公司成长为价值几十亿美元的巨无霸后,不知不觉就失去了梦想。公司高层和基层员工的奋斗激情消退了。那些充满创意的人,真正有着创新激情的人,不得不说服五个级别的高层后,才能做他们梦想的事。”

移动互联网、工业4.0、大数据、物联网、新常态……这些似乎是当下非常热门的词,尤其是很多企业经营者、决策者在公司经营不好时,常常急着要去学习这些东西,忙着企业往这些方向转型,要使自己的公司“紧跟时代步伐”,实际情况是很多的企业都转得云里雾里,往往把自己给折腾没了,最后只好让“时代”来做替罪羊——企业没有适应时代的优势。

作者:张小平3523次浏览

据我们的观察,我们一个比较悲观的结论:尽管没有企业经营者不希望自己经营的企业具备竞争优势,但真正具备竞争优势的企业却并不多,以致于随处可见同质竞争,尤其是在一些传统的行业,如餐饮业、零售业等。其中原因之一就是经营者们急着要去“把时代的脉”,而未从基础做起。

事实上,在我看来,无论基于什么样的社会背景、环境,移动互联网时代也好,工业4.0也罢,企业的核心竞争力,无非以下三个因素:

第一,人

人主要指企业的核心领导团队,可以肯定地说,任何企业发展的局限就是核心领导团队,甚至是“一把手”个人的高度,比如苹果当年取决于乔布斯高度,乔老爷子走后,库克就没有给世界带来什么实质的惊喜了,华为取决于任正非的高度;这在过去三十年的中国尤其明显,而随着市场的进一步开放,随之而来的人才流动更加自由化(包括国际间的人才流动)等,核心领导团队会显得更加重要,比如以小米为代表的新兴互联公司,尽管雷军的地位无可撼动,而小米强大很重要的一个原因是其核心领导团队,7位创始人团队。

锻造路径:企业的人才,一是自己培养,这在绝大部分岗位是行得通的,而且自己培养的人才忠诚度高;但真正高端的人才更重要的渠道是“挖墙角”,这类人才的获得绝非人力资源部的工作,更应该是核心管理团队,甚至是CEO的最重要工作,比如杰克韦尔奇说他当年最重要的工作之一就是寻找人才,包括雷军也在很多场合强调他工作的一大半时间就是在寻找高级别人才。另外,今年三月万科副总裁毛大庆离职的事闹得沸沸扬扬,当年王石在寻找他时前后不下于10次的面谈,最后还亲自给毛大庆前老板写了封“挖人函”。

第二,顾客

顾客的重要性毋庸置疑,但是很多企业走着走着忘记了自己的顾客。实际上,无论企业如何发展,市场如何变化,也不管是时下非常热门的工作4.0时代,还是移动互联网时代。真如德鲁克所言,企业经营只有一个目的,就是创造顾客。以前手机巨头诺基亚为例,尽管关于巨头倒下的分析比比皆是,甚至有人认为员工福利太好也是其倒闭的一个原因,因为福利太好导致员工不思进取。而我认为巨人倒下的根本原因是远离了顾客,准备地说是远离了客户需求。据我所知,诺基亚的在成功推出E71后,手机物理全键盘是全球做得最好的,但是它一直沉浸在这个当中,而忽略了消费者的真实需求已经发生了改变,此时的消费者已经不满足于手机只能打电话、发短信了,他们有更多的需求,这个时候苹果出现了……后来的事,大家都知道了。

锻造路径:我个人认为,客户需求可以分为两类:一类是客户明确知道自己想要获得什么的需求,我们可以通过观察、调研来确定,然后生产相应的产品或提供相应的服务来满足它;另一类是客户自己都不明确自己需要什么的需求,企业要做的就是要洞察到这种需求,再“教育”客户,然后引导消费。

第一类需求,我将之称为显性需求。这要求企业在充分调研、论证的基础上生产产品、提供服务,然后呈现给客户。比如说,营销课上讲到的一个较为经典的案例:客户需要的是一个孔,而非打孔机,打孔机只是帮助满足客户需求的一个工具。

第二类需求,我将其称之为隐性需求。这类需求的特征就是客户并不明确自己需求什么,但是企业洞察到了这个需求,并且做出产品或提供服务,呈现给他们,再激发他们的需求,这个空间就会很大。这需要有大量的前期投入,更需要很有前瞻性眼光的企业家。比如说宝洁公司发明了肥皂后,发现很少有人使用,于是他们创造了一个观念:人都有体臭,需要每天洗澡,而洗澡就要用香皂,结果香皂开始大卖。上世纪早期,福特凭借黑色T型车,大获成功,有人问老福特有没有做市场调查什么的,老福特回答说,客户是不知道他们需要什么的,如果我去问客户,他们会告诉我他们需要一匹更快的马。乔布斯大概也是老福特的拥趸,所以他不做市场调查。这第二类需求又对领导核心领导团队提出了更高的要求。

值得关注的是,在把握客户需求的过程中要注意两个问题,一是要区分“我的需求”和“他的需求”,越是大企业,越是强的领导人,越容易在这一点上犯错误,把自己的需求当做是别人的需求,这是非常危险的。市场上很多虎头蛇尾的产品都是这个原因。二是要抓硬需求而非软需求。需求是有强弱和软硬的。硬需求是用户必须的需求,软需求是用户可有可无的需求。如果一个产品是用户大多数时候都必须要用的,这个产品就会有巨大的销量和利润,例如手机。如果一个产品是少数用户偶尔才需要的,这个产品不管技术多先进市场投入多大,都会一败涂地,例如蓝光DVD,我认以索尼为代表的企业的没落的原因之一也是把蓝光技术作为战略方向。

第三,产品(技术/服务)

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