1.人力资源绩效管理目标的设定,以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力

by admin on 2019年10月29日

铝道网】20世纪70年代,美国著名心理学家麦克利兰(McClelland)提出胜任力(Competency)理论。这种理论为企业的人力资源管理提供了一种亚洲城,全新视角,胜任力也成为了人力资源绩效管理的探讨焦点。本文从绩效管理目标的设定、构建体系组织核心胜任力、开发和应用个体胜任力以及人力资源绩效管理体系的评估,讨论了人力资源绩效管理体系的构建问题。
一、胜任力与人力资源绩效管理的关系
胜任力直接影响着工作业绩的个人条件和行为特征,指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征。从其概念就可以看出,胜任力与工作绩效关系密切。具体表现如下:靠前,通过被设定的标准测量,可以预测员工的工作绩效,进而对员工进行激励,并促使其能力的开发与提高;第二,胜任力的可区分性,可以按照不同的工作绩效划把员工分为或合格的不同等级;第三,动态性强,会根据企业的不同发展阶段和外界的影响因素进行调整。总之,胜任力一方面可以预测员工未来的工作绩效,另一方面它还是测评员工业绩的主要依据之一。
二、基于胜任力的人力资源绩效管理体系的构建
1.人力资源绩效管理目标的设定。胜任力角度下的人力资源绩效管理,主要是一个把员工个人目标和组织目标相结合,不断开发员工的胜任力,提高员工作绩效,实现组织发展的循环过程。
设定工作目标。首先提出绩效目标的是单位较高层,然后才是各层级依据组织的整体目标,制定出各层级的绩效目标,员工个体绩效目标是较后设定的。在设定过程中应把握以下几点:靠前,保持单位目标与员工目标的一致性,双方共同促进共同发展;第二,目标的设定建立在共信的前提下,才能有利于个人胜任力的激发与单位目标的实现;第三,目标的设定需遵循的“SMART”目标原则,做到简洁明了;第四,量化指标,个人绩效目标通常是设定2至5个。
设定发展目标。设定好工作目标之后还应确定发展目标,即是规定出相应的工作行为要求,方式是建立胜任力特征模型。步骤如下:靠前,绩效标准确定;第二,效标样本选择与获取效标样本数据资料;第三,数据资料分析与胜任力模型建立;第四,胜任力特征模型的验证。
2.构建组织核心胜任力根据哈默的研究成果,个人的胜任力影响与制约着组织胜任力的发挥,受其影响的因素有技术、动机、知识等。它的形成与组织目的、文化与结构相互联系的实践中。组织胜任力从更深层的意义上阐述了员工个体的知识能力水平、专长特长以及他们共有的学识。构建组织核心胜任力,需要将员工个体的知识技能、工作动机、努力表现、合作沟通等各方面的资源与单位战略的导向整合,经过提炼合并而成。若是把单位的成功因素并入、融合到组织核心胜任力中,将可形成高绩效的组织核心胜任力体系。
3.开发、利用个体胜任力获取、使用个体胜任力可说是提炼单位的胜任力。单位需要有计划地制定出相应的开发员工个体胜任力的培训体系,并要定期开展培训。通过培训提高员工个体获取高绩效的胜任力以及增强他们对未来环境的适应胜任力。培训内容包括:工作基本需要、员工个体的绩效行为、知识技能和个人态度等各个方面。重点要培训的是员工个体在特定职位所需的核心胜任力,在实际培训中,应该根据胜任力的结构层次采取相应的培训手段。外显性胜任力的提高,可通过传统的技能培训;提高内隐性胜任力,则需要专门的组织培训方法,即采用一些仿真程度较高的方法,比如采用现场学习、师徒制和情景模拟等,较重要的是要开发设计出一套适合员工个体内隐性胜任力的发展计划与策略。
4.人力资源绩效管理体系的评估绩效评估是基于胜任力的人力资源绩效管理体系的基础内容,但它通常被人们忽略,监控形式、评估量化,反馈结果等是其潜在包含的内容。在绩效管理实践中,绩效监控主要是为了保证员工个体能够按照设定的绩效目标完成工作任务,它有四种方式:绩效辅导、绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控。绩效辅导通过记录并分析员工个体的绩效表现,给予员工针对性的辅导与鼓励,并改善员工个体的胜任力特征。绩效辅导环节是绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控的前提条件,高层管理者应充分意识到绩效辅导的重要性。
总之,胜任力模型在人力资源绩效管理中应用效果良好,它可促进企业与员工的“合作双赢”:员工绩效和胜任力可以增强,企业绩效和战略也得以实现。

胜任力模型

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  胜任力模型

  胜任力模型是近年来,随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个全新的概念。该词汇属于现代企业人力资源管理的专有词汇!

  解释一:胜任力模型具体含义为:对组织或企业中的某一个职位,依据其职责要求所提出的,为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示!它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要!也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导!以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力!该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础,也可以作为制订培训规划的依据和信息源!

  解释二:我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型(有不同说法)。素质又叫胜任特征,是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。

  素质词典中,心理学家们把人的素质分为6大类,20个具体要素,每个要素又分为很多级别。这20个素质要素,对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括,形成了企业任职者的完整的素质模型。

  1.成就与行动族,具体包括4个素质要素:成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。

  2.帮助与服务族,具体包括2各要素:人际理解能力、客户服务导向。

  3.冲击与影响族,具体包括3个要素:影响力、关系建立能力、组织认知能力

  4.管理族,具体包括4个要素:培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力,命令/果断性

  5.认知族,具体包括3个要素:分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识

  6.个人效能族,具体包括4个要素:自我控制、自信、弹性、组织承诺

  这里提供“中高层的素质模型”给大家分享。

  管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别,由于管理类工作十分普遍而且重要,所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现,一个合格的管理人员必须具备下列11项素质:

  1、所谓影响力是指,最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营,而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有:关注个人的影响力,努力建立个人信用,或让他人对自己保留特定的印象;考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响,有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉,但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。

  2成就导向,指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效,因此其成就导向必须被大家所认同,包括团队和下属,还包括对权力的需求。

  3团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。

  4分析式思考,对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征,常见的指标包括:发现情况或信息的暗示或结果;用系统的方式分析情况以确定原因或结果;以务实的态度预测障碍,规划解决方案;事前思考行动过程的步骤,分析完成任务或目标的条件。

  5主动积极,常常表现在管理者会超出工作的基本要求,把握机遇,或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为:在机会出现时立即抓住;迅速有效地处理危机;超越某人正式的权威界限;在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。

  6培养他人,是管理者必须具备的关键特征之一,主要表现在给下属提供建设性的反馈意见,当下属遇到困难时给予安慰和鼓励,通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。

  7在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为:对自己的能力和判断力普遍有信心;喜欢具有挑战性的任务;勇于直接质疑或挑战上级主管的行动,面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。

  人际理解的表现方式为:了解他人的态度兴趣、需求和观点;能够解释他人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉;指导什么可以激励他人;了解他人的长处和短处,了解他人行为的原因。

  8直接/果断性,杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低,但在某些情况下却非常重要,最常见的表现为:设定极限在必要的时候说不;设定工作标准并严格执行;有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。

  9信息搜集也是管理者的一项重要特征,在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题,信息搜集的主要方法是:系统地搜集资料;从各种来源搜集资料;亲自观察或接触实际情况。

  10团队领导力,主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标,在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益,为团队争取所需要的资源。

  11概念式思考,主要表现为:发现他人没有发现的的某种联系或模式;注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异;迅速把握问题的关键并采取行动。

  以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征,作为高层管理人员除了具备上述素质以外,还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比,其胜任特征模型中包含的指标较多,同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现出以下特点

  高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力;就冲击与影响力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他人,并且努力建立组织的信用和声誉;

  表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈;

  杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁,同时他们的观点与行动更具有长远眼光;

  对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中,但这并不表示他们缺乏这些能力,只是他们具备这些能力被认为是理所当然的,一般的高层管理者可能更关注这两项能力。

  当然在每个企业的胜任力模型的应用要根据企业的实际情况。

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