柯达却依然满足于传统胶卷产品获得的市场份额和市场垄断地位,标准还是市场

by admin on 2019年6月20日

铝道网】昔日胶片业的“黄色巨人”,柯达公司在经历了130多年的历史沉淀后也不得不面临将要退出历史舞台的现实。美国时间1月3日,柯达官网发布公告,由于股价连续30个交易日低于1美元,纽约证券交易所已对其发出退市警告。如果股价在未来6个月内仍无起色,柯达将面临摘牌、退市的命运。
根据调查显示,市场上只有少部分企业可以存活超过40年,鉴于当代社会科技日新月异的更新速度,这个年限只会越来越短。相应地,以柯达和诺基亚为首的众多老牌企业纷纷陷入创新的困境,也一时成为市场广泛热议的话题,怎样积极正确的迎接改变,实现成功的创新是每一个想要长期在市场存活的品牌所面临的共同问题。在本文中,作为一名长期研究和服务企业的管理咨询专家及培训师,刘杰克老师将从柯达退市事件来与读者就老牌企业的创新之道进行相关探讨。
一,不可沉溺于一时的成功,错过创新时机
柯达成立于1880年,柯达胶卷是世界上较成功的胶卷品牌之一,曾经地位堪比今日之苹果,这位昔日的胶片业霸主,研制出了世界上靠前版胶片和靠前台傻瓜相机。
早在本世纪初,在由数字科技产生的数码影像产品对传统胶片影像市场开始带来破坏式冲击的时候,柯达却依然满足于传统胶卷产品获得的市场份额和市场垄断地位,并未及时作出任何转型和改变,时至今日,柯达赖以生存的胶卷产业的胶卷冲洗量却已仅占数码冲洗的5%。即使柯达在2005年提出转型,但却由于没有及时调整公司经营战略重心和部门结构,效果并不明显,导致这位胶卷巨人错过转型的较佳时机。而作为柯达一生的敌人的富士胶片却在激烈的市场竞争中脱颖而出,其深谙创新才能为企业创造新的活力之理,将技术创新作为企业的首要议题,使富士胶片在行业内率先度过了摄影胶片需求锐减的危机,成功实现数码产业转型。富士胶片利用不断研发的新技术开始拓展新的市场,开始对相关领域,如影像、印刷等领域进行资本投入,成功迈向了新的成长轨道
曾为音像产品界巨头的索尼公司,也曾成功的推出了在年轻族群中风靡的walkman系列产品,引领了一股“随身听”的热潮,但因为digitalmusic产业的出现,MP3,MP4等电子音乐格式的出现,walkman也迅速没落,索尼错过了在电子音乐设备领域的较佳创新时机。
据刘杰克老师原创课程《营销三维论》中的创新论,这些已经在原有市场上取得成功的大型企业所共同担心的问题是,创新产品将会对那些现有产品的销量产生负面影响。但已近36岁的苹果就是一个不断创新的成功例子,在乔布斯王者归来后,从一个PC制造商,变为音乐播放器市场的领导者,再到手机市场的巨头,现在在平板电脑领域也是先行者,苹果一直没有停下自己的步伐,每次推出新的产品都会有降低已有产品销量的风险,但苹果现在的成功却告诉我们这样的冒险值得尝试。只有不断的创新才能不断激发消费者的消费热情,提高消费者对自身品牌的忠诚度,才能永远走在市场的前沿,立于优势地位。
二,不可盲目创新,要切合实际量力而行
当代市场对求新的迷恋统治着我们的生活,也让众多老牌企业将“创新高于一切”的口号搬上了台面,这种单纯想靠形式上的创新来竞争的想法却往往让老牌企业忽略了创新的本质还是创造价值。刘杰克老师认为,一个好的点子未必是一个值得去投资的点子,一个好的点子在别的企业身上能发挥转折性的关键作用却未必能适用于每一个企业。老牌企业需要对未来市场的发展走势有正确的预测和把握,客观的审视企业的内部资源是否与环境机会相适应,仔细衡量利弊,在下定创新的决定之前需要做好清晰的研究与判断。
2002年,已在电脑市场有一席之地的惠普想要在电脑市场抢占更多的市场份额,花费重金收购了其竞争对手康柏。但由于电脑市场已经处于饱和状态,而惠普也未能采取相应的策略将康柏很好的融入惠普,此次的创新之举不但未给惠普带去期望的新活力,反而带来的是一时企业方向的迷失。而IBM则清晰的意识到电脑市场有限的利润空间,将目光聚集到了软件开发这个科技领域的高利润市场,大胆的将曾为其带来巨大收入的个人电脑产品部门出售给了联想。之所以可以存活超过100年,IBM的对市场客观的-球品牌网-分析,对自身优势和核心竞争力的坚持,为其大胆的创新之举奠定了成功的基石。
回看国内“老牌企业”,“健力宝”曾连续10年占据中国软饮料年销量靠前的宝座,这个在中国饮料市场名噪一时的品牌,却因为盲目多元化的创新模式而渐渐没落。根据《营销三维论》中的核心竞争力论,刘杰克老师认为,健力宝未考虑企业内部的资源合理配置,盲目的将品牌延伸至地产、医药、甚至是快餐领域,这一系列“自废武功”的举动使其“主动”放弃了自身的核心竞争力,即打造了多年才在饮料市场取得的优势地位,逐步沦为企业非主营业务的配角。这种对企业品牌组织结构近乎于毁灭性的创新,砸掉了“健力宝”的金字招牌,品牌也未能继续存活。
综上所述,刘杰克老师认为,老牌企业终会经历发展的起伏期,甚至衰落期,而在当今激烈变化的市场环境中,这个历程可能会变的更短,留给企业做出应对策略的时间也会相应更少。老牌企业只有始终存有危机感,以积极和及时的态度面向市场趋势的转变,以企业内部条件为依托,以市场外部环境为导向,根据自身实力以及客观市场环境等因素作出合理的创新举动,才能得以延续其生命力,使企业不断焕发出新的生机!

全国人大代表、潍柴控股集团有限公司董事长谭旭光
全国人大代表、浪潮集团有限公司董事长孙丕恕
全国人大代表、中材股份有限公司副总裁、泰山玻璃纤维有限公司董事长张志法
政府工作报告中提出,完善和落实支持自主创新的政策,充分发挥企业作为技术创新主体的作用,鼓励、引导企业增加研发投入。
那么,企业该如何发挥技术创新主体作用,切实提高自主创新能力?
市场需求是参照系
创新不是关起门来搞研发,这一点一定要明确。创新的意义在于领先。除了在核心技术上要领先,在对市场需求的了解上也要领先。一定要把眼界放开,看市场、看同行、看行业。归根到底,应该在哪些方面加大创新力度,标准是市场;创新成功与否,标准还是市场。
记者:10年间,潍柴从一个销售收入只有5.7亿元、亏损3亿元的企业,发展成为销售收入突破400亿元、盈利35亿元的行业龙头。您认为潍柴发展的动力是什么?
谭旭光:企业发展动力本身是一个复合问题,但要说核心应该是企业的自主创新能力。
2006年10月,我们研制的具有自主知识产权的12升发动机投放市场,打破了12升以上排量、380马力以上发动机被国外品牌垄断的局面。现在,国III发动机标准刚刚开始实施,潍柴又成功开发了达到欧IV排放标准的新款发动机。可以说,我们产品更新的速度是很快的,对市场的反应速度更快,甚至在一定意义上,是领先于市场的。
记者:您是怎么理解“领先于市场”的? 谭旭光:我举个例子,对于重型卡车来说,拉得多和跑得快往往难以兼得。针对发动机马力不足的情况,我们展开攻关。2006年,我们就推出了300马力以上系列中的主打产品潍柴动力WD12发动机。它是目前中国最大排量的商用车发动机。从1996年该产品开始研发,经过长期的路面试验、极限测试及市场验证,确认技术完全成熟后,才推向市场。市场对WD12发动机的性能高度认可,我们也因此在国内12升以上排量、380马力以上发动机市场上大获成功。
标准制定是制高点
企业开展技术创新的最高层面,是积极参与或牵头制定国家标准,甚至国际性行业标准。企业要敢于向行业标准冲刺,要靠由技术优势转化成的行业标准确立自己的竞争优势。
记者:近年来,浪潮发展速度明显加快,还先后参与制定了我国企业信息化、税控收款机等方面10多项国家标准。您觉得浪潮的发展活力源自哪里?
孙丕恕:一流企业要在竞争中形成品牌优势,就得敢于树立技术层面的行业标准。2007年12月实施的我国第一个服务器安全国家标准是由浪潮牵头起草的。我们从2001年就推出了第一款安全等级服务器,其他公司也进行了类似的探索。但当时没有一个统一的标准。从2003年开始,我们就开始对安全立法的呼吁,并很快得到关注。一个由我们牵头的研究课题就这样诞生了。
客观地讲,我们的安全等级服务器在技术上是有优势的,但仅仅有技术优势是不够的,技术优势要经历一个转化为专利、再转化为标准的过程,这样企业才能在行业中确立相对稳定的领先优势,从而更加从容地投入下一次创新。
创新思维是突破口
技术创新不仅需要持之以恒的精神,也需要“灵光一现”。有时候,它就是一层窗户纸,捅破了很简单,很多东西的原理是相通的,只要我们敏锐地发现,勇敢地结合,创新也许就会变得很容易。因此,希望所有的企业都树立信心。
记者:您是做水泥出身的,可是转行却不妨碍您获得专利,带动企业快速发展,您觉得创新的“窍门”在哪里?
张志法:一些人把创新当成一个特高深的东西,先要进行可行性研究,然后组织好多科研人员到特别高级的实验室里,试验很多年,花了很多钱很多时间,却不一定能够成功。实际上,很多时候,创新就是一种结合,是“灵光一现”。
比如说我发明的微波烘干技术,以前用传统技术烘干玻璃纤维需要20多个小时,现在用了我的技术,只要10多个小时就够了,效率提高了一倍。而且烘干需要加热,减少烘干时间的同时就是节约了能源。
这项技术的灵感来自于一个普通的家电产品————微波炉。前几年,我偶然在商店里把微波炉产品说明书看了一遍,突然意识到,我可能发现了一个烘干玻璃纤维的好工具。此后,经过大量试验,就发明了这项技术。

相关文章

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注

网站地图xml地图