亚洲城在具体的管理方式运用中,福特式管理的

by admin on 2019年6月19日

铝道网】提到亨利·福特,人们首先想到福特汽车T型车和“八小时工作制”。很少想到,亨利·福特的秘密警察式的管理和唯我独尊的独裁统治,导致福特汽车长达15年的亏损。其刻意排除管理者角色的管理风格,差点儿造成福特汽车“后继无人”。1943年,活在创始人阴影中的埃子尔·福特去世。在“白发人送黑发人”的悲痛中,亨利·福特出任福特汽车总裁一职,直到两年后其长孙亨利·福特二世接过权杖。这就是福特式管理的“魔咒”。
年轻的亨利·福特二世比其父亲埃子尔·福特幸运得多,不仅没有“影子”的干扰,还多了一面“镜子”亨利·福特于1945年去世。亨利·福特二世首先部署各层级的管理职位,实施梯次人才培养划;其次推行目标管理的方式,赋予管理者相应的职责和权威。10年后,福特汽车走出了缺乏管理士气低落创新不力的穷途末路,走上了稳步上升的复兴之路。
福特式管理的“魔咒”正在日本企业界重演。松下索尼日立和京瓷等曾经是我国企业的标杆,松下幸之助盛田昭夫和稻盛和夫等是企业管理者的楷模。在盛田昭夫之后,索尼留在人们记忆中的就是Walkman随声听和“特丽珑”显像管。与松下京瓷一样,索尼等日本企业鲜有卓越的领袖型企业家超越创始人。与此不同的是,韦尔奇郭士纳分别创造了GE和IBM转型的神话,创造了企业接班人经典案例。在主政的较后六年,韦尔奇着手培养接班人。从较初的24名候选人,到8名考察对象,再到3个关键人选,较终伊梅尔特接过了“为韦尔奇所不为”的重任。此后,GE每个重要的岗位都有“接班人计划”,从人力资源总监到区域总裁,从球业务集团总裁到全球CEO。
GE和IBM的成功也好,松下索尼的困局也罢,核心是企业接班人问题。或因年龄到限,或因转型需要,我国ICT企业接班人计划提上日程。正如任正非所言:“死亡是会到来的,这是历史规律,我们的责任是不断延长我们的生命。”企业“延长生命”的较好办法,就是提前部署“接班人计划”,将各层级管理人才的培养纳入企业战略。我们欣喜地看到,杨元庆接过帅印,华为力推轮值CEO制度,接班人计划已有好的先例。我们相信,功成事遂之后的靠前代企业家将“处无为之事,行不言之教”,致力于承载知识和智慧的企业家品牌建设。

从不一样的角度来看,管理方式能够分成很多种出来,这里给大家讲一种新的类别区分方式,就是从对下属的态度运用的角度上,分出希望式管理和绝望式管理。

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所谓希望式管理,就是管理者侧重给下属带来希望来作为主要管理手段,教导下属的原则是:好好工作,你就会得到什么。并且,由此延伸到给下属带来新的目的、新的路、新的发展、新的空间、新的办法、新的收获。总之,不断拓宽下属的视角,给下属带来更多的新思想,新东西。除了给下属个人带来良好的感觉外,还使得大家的工作环境充满活力与生机。

在具体的管理方式运用中,管理者首先体现出对下属的信心程度,认可下属的现有工作潜力。同时,帮忙下属确立自我的希望所在,指出其实现希望和具体路径所在,鼓励下属对未来的希望展开行动,并对下属持续足够的观察,主动发现下属的每一个小的进步和成就,并及时总结传播出来,以此来鼓励促进下属持续的努力和进步,维持下属的工作热情和用心性。

这种管理方式对下属的好处自然不言而喻。首先,保护了下属的自尊和工作热情,让下属获得在情感上的满足,提升对工作的关注程度,在遇到问题时,下属们从找推卸理由开始逐步转变到找解决方法。而从管理绩效的角度来说,这种管理方式可有效的降低管理成本,减少下属对公司硬件的依靠性,减少内耗,缓解各种内外部的对立情绪,实现管理输出和员工绩效的正面循环。

当然,这种管理方式对管理者的综合素质要求较高。首先得抱着尊重人的基本原则,健康用心的心态,开放性、创造性的思维模式。同时,还得具备较强的观察潜力,不要吝啬自我的笑容和表扬,还得经过必须的学习和锻炼,方可熟悉运用此管理方式。

可是,在某些事情的处理上,可能会出现见效慢的状况。同时,管理尺度若是把握不好,容易使管理者滑到“老好人”的状态。我们常见的传销,多用此管理方式。

 

而在现实中,我们常见的或是经常运用的,却是绝望式管理。

绝望式管理的原则就是管理者侧重给下属带来压力作为主要管理手段,教导下属的原则是:不好好工作,你就会失去什么。例如,失去工资奖金增加的机会,失去职务的提升机会、失去假期和福利等等。更狠则还有:工资奖金被扣发,职务被降低甚至干脆开除出门。总而言之,只要是不听我的话,不好好工作,别说将来的收获,就连此时的收获和地位可能都保不住。

同时,管理者希望工作环境能持续着一种紧张和严肃的气氛,自我说出来的指示会马上得到的执行和落实。时不时还要拍拍桌子,动辄就声称“这事搞不定,你们部门这个月的奖金全没了”。试图用一种硬性“逼”的方式来让员工加强对工作的责任心和执行力。

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